在这个系列的第2篇文章，我们分享了成长型团队基建的搭建流程，一共可以分六个步骤，核心框架流程可以点击链接进行查看：
运营管理者进阶手册02：新手和空降管理者如何完成团队基建？
虽然对流程进行了大概梳理，但很多问题抛出后并没有给大家提供解决方法和梳理对应技巧，所以接下来我们将逐个阶段进行分享：
今天分享的是成长型运营团队基建搭建的第二个阶段：定计划，做筹备，聊聊如何制定优化策略并获得上级和成员的支持。
一、制定团队优化策略
而且要把优化这些问题当作项目来进行管理统筹，除了要区分优先级，还有把具体的交付标准和时间以及交付策略放到方案中。
做方案的目的的是为了让我们下一步行动变得更加清晰明确，也是为了在执行前可以让上级看到我们对目前团队问题的整体思考和规划，同时也能够让团队成员快速了解接下来的行动步骤，为落地执行准备。
当方案制作完成，我们梳理清楚思路后可以先去和上级沟通，根据方案内容口述自己看到的问题以及初步的解决思路。
解释执行策略时记得明确出两部分：一部分只需要投入更少的精力和资源就能看到明显的优化效果，另外一部分需要长期投入，且需要投入更多的团队资源才能被陆续解决掉。
主要目的是让上级看到“最小可执行”的优化策略，先从最快最容易出效果的问题开始优化，更长远且需要更多资源投入的问题，让上级了解自己目前的思路即可，下阶段再进行推进。
前期不计成本的全力出击只能换来全盘皆输，当团队遇到的问题越多越复杂，我们越要集中精力，拎清重点，做这个阶段重要且能出效果的事，取得上级信任，带团队打胜仗。
大部分在接手团队管理后，会感性的认为“问题本就这么多，资源本就这么少，带着团队已经拼尽全力去做了，难道没有功劳就没有苦劳嘛”（探索型业务不在这个范畴哈）
是的，没有，没有数据和成绩的付出会显得不那么重要，甚至可以当作是在消耗团队资源，在大部分boss眼中， 厉害的人会分配到更多的资源和授权，很少人会关心平平无奇的人的这个阶段中耗费了多大的心力，或者带着团队解决了多少乱七八糟的问题。
说的再简单粗暴一些，我们要清楚，团队的资源和精力分配都是由管理者来进行统筹，所以也需要对结果百分之百负责，哪些是需要快速攻坚得到数据验证的重点事项？哪些是上级或客户提出的需求，但不符合团队目前主要策略，管理者可以选择直接拒绝或缓缓执行。
管理者的角色是处理器，是团队的中央CPU，需求判断/策略制定/资源调度/成员分工这些都需要通过处理器来进行运算和分配。
没有垃圾团队，只有垃圾管理，希望每个管理者在处理问题时都先向内归因，减少无意义的抱怨和感性吐槽，因为这解决不了问题。
策略如何优化，人员如何迭代，团队如何升级，这些是我们需要关注的，其他对解决问题没有帮助的，爱咋咋地。
当我们只能成为需求收发的垃圾桶，带着筋疲力尽的团队四处救火，不断增加制度催促大家前进，就离搞垮团队不远了。
二、获得向上向下支持
解决“事”的问题之前，我们需要处理先团队中“人”的问题，如果你想依靠以往积累的业务能力和管理经验或成熟解决方案直接复用到团队中来解决问题，无异于牙签撬地球。
当我们只关注如何解决事，而忽略掉过程中负责主要执行的人，就会出现大问题，一个没有温度只关注目标进度的管理者，只会慢慢拉开自己和团队之间距离，影响事的处理。
很多小伙伴在前期接手团队管理时，会觉得大家都不认可自己，最终一起做事时会积累很多的矛盾和问题，那么问题出在哪呢？
管理者认为自己从整体战略出发，根据公司制定的目标，规划了自己认为最优的解决方案来统筹团队执行？他错了吗？好像没错。
换到负责执行的小伙伴角度，看到的却是工作内容和目标在频繁变动，需要自己投入更多的精力成本，而且感觉和之前的优化也没多大的区别，他错了吗？也不见得。
管理者和执行者都没问题，但事情还是做不好，那么到底是谁的问题？
我认为双方只是没有站在同一个角度，而是站在了上级和下级的矛盾对立面，没有信任关系，也没有互相理解，矛盾只会逐渐加深。
团队管理需要同时向上向下管理，直接上级和团队成员同样是支撑决策和进度推进的关键，每一项优化策略在落地前，都需要获得上级和成员的支持和认可，下面来聊聊如何做：
对上，需要可靠的数据支撑、合理的理论推测、以及具有说服力的解决方案。
让上级看到自己对问题的挖掘深度和解决问题的清晰思路，这样才有可能在重要事项的推进上给予支持。
即使暂时没有办法获得上级的认可，也能从方案沟通对接中，了解自己遗漏或忽略的地方，让自己清楚还可以从哪些地方更加全面的了解团队现状以及制定出更优的解决方案。
不要希望立刻就能得到上级的无条件信任，因为往往我们在了解事实和解决问题的时候会出现“认知偏差”。
我们看到的或理解的只是片面的，想依靠片面认知就进行颠覆性改革，上级恐怕会担心你砸了灶台后跑路，最后核心问题仍没有得到解决，反而因为无效折腾让团队继续低迷。
当上级不认可你的思路怎么办？坚持自己的想法怎么办？
我的建议：先按照上级的想法来，无论如何，相对熟悉团队的还是他，在意见相左时，先听老大的，执行过程中，用数据和案例来作为下次沟通的支撑。
当上级啥都不懂，但是不想做出改变怎么办？
当遇到团队资源不够，或处境艰难，困难重重怎么办？
我的建议：条件越艰难，越要理清思路，把精力放在核心成果输出上
对下，建议先通过和团队共同拆解问题，和成员达成共识，引导大家看到问题以及尝试思考解决方案，让大家站到同样的角度来观察和思考，最后汇总大家的建议作为参考。
为什么要这样？因为即使方案合理且完善，但最终负责执行和付出时间精力的是所有的团队成员，大部分人的战略眼光其实达不到从全局出发，大家其实更关心个人的得失。
所以，尽量不要从上到下制定规则或推行制度，要从群众来，让大家通过拆解共创等方式，引导团队发现目前存在的问题，以及引导大家反馈自己的解决方案，最终汇总大家的建议，整合到自己的方案中。
让这份解决方案成为“大家认可且共同决策的解决方案”，让每一个人都参与进来。
这一点也是在进行团队管理中的重要知识点，记得关键决策尽量从下至上推行，让更多的人参与进来，这样才能从“上级让我去做”转换为“我自己觉得这样做也是合理的”。
管理者更多需要做的是：引导、启发、带领，而不是下发任务和监督大家进度的“领导”。
想要通过增加制度或流程来从上而下解决问题，成员的创新能力将会被逐渐削弱，更多的人会在严格的制度流程中寻找捷径，让团队陷入缝缝补补的状态，失去自我迭代的能力。
这里提到的一个关键词，叫做“参与感”，大家可以深入思考一下，这对后续我们在进行团队管理或运营工作中都会起到非常重要的作用。
下篇文章我们将围绕“拆旧房，打地基”进行展开，也将是成长型团队搭建最困难的阶段，可能会拆分成两篇文章来分享，等我~
运营管理者进阶手册01：了解啥是成长型团队
运营管理者进阶手册02：如何完成团队基建？
运营管理者进阶手册03：挖掘分析团队问题
从拆解能力模型到学习输入输出︱系列合集
作者：运营人阿赵
文章来源：https://mp.weixin.qq.com/s/B7yGf1ncQK7tBK4atIaBFg
