在这个系列的开篇，简单和大家分享了成长型团队基建的搭建流程，主要分为了六个步骤，核心框架流程可以点击链接进行查看：
虽然对流程进行了大概梳理，但很多问题抛出后并没有给大家提供解决方法和梳理对应技巧，所以接下来我们将逐个阶段进行拆解：
今天分享的是成长型运营团队基建搭建的第三个阶段：拆旧房，打地基，聊聊完成前期筹备后“如何开始清理房子盖新房”。
熟悉了业务和团队的基本情况，也获得了上级和成员支持后，接下来就可以开始落地优化策略了，在这个过程中会遇到各种各样的困难和阻力，但，不破不立，阵痛期必须撑下去。
作为管理者要有为一切结果负责兜底的决心，不然在进行决策时可能会犹犹豫豫，要多从长期收益来看，靠数据来证明策略的正确性。
在探索尝试的过程中，即使走一些弯路也没事，只要速度跟上，比停滞不前要好很多。
这个阶段，我们需要明确目前团队需要解决问题的优先级和核心目标，以及具体的执行策略和要求，重点可以归纳为以下六点：
1.1明确复盘机制：
制定团队的工作复盘机制，让大家每天在复盘中记录工作主要事项和解决问题的思考过程，写下当天未完成事项的原因和解决方案，梳理出第二天的工作计划。
这里提到的“复盘”两字非工作流水复盘，非罗列数据，非敷衍了事的事项记录。
不需要罗列零碎事项，而是要记录“团队一起解决问题的过程中到底发生了什么？目前进度如何？遇到了什么问题和困难？是如何解决的？自己是如何看待这些问题的？下一步有什么解决思路？需要团队哪些帮助？”
做到让团队成员能看懂每个人的复盘，且能够从复盘中看到事项的进度以及接下来的规划。
1.2明确执行机制：
关键事项可以让成员先跟自己过一遍执行思路或方案框架然后再执行，避免成员照着错误的方向发力（记得提前告知，不要临时沟通）。
在对方和自己同步后，可以文字列一下刚刚沟通后的反馈发给对方，明确优化思路和标准以及是否还需要和自己再次确认。
1.3明确协作机制：
需要协作的事项尽量在团队工作群内沟通，需要对方交付的事项要在@的同时明确交付标准和时间，提高沟通效率；
遇到个人无法解决或突发型问题，让团队成员及时反馈，让大家明白及时求援不可耻，延误进度或搁置问题才更严重。
团队成员的分工和职责也需要同步梳理，让大家搞清楚责任边界，避免甩锅推诿，毕竟无论是你的锅还是我的锅，最终都是团队的锅。
为了防止走向另外一个谁都不管的极端，建议在团队内部进行项目制管理，为同个核心目标所服务的成员划分为项目组，为最终结果负责，但是每个人都有清晰明确的项目分工。
通过大家的复盘和观察大家日常工作习惯，可以了解到目前成员每天花费时间最多的事项有哪些？需要判断是否可以进行优化。
如果是团队共性问题就需要作为攻坚任务来提高解决的优先级，同时将解决过程变成可复用的SOP给到团队，后续大家遇到此类问题时，都可以按照SOP来进行处理。
如果是成员自身问题，可以考虑将难度高于成员能力的事项更换负责人，让更适合解决这类问题的成员来负责，同时告知对方接下来应该如何提升自身能力，解决更高难度的问题。
帮助团队找到“北极星”指标，帮助每个成员找到自己需要负责的可量化的核心数据指标。
在进行目标拆解时，建议先让成员根据自己的判断来设定个人目标，同时帮助成员一步一步从目标拆解到具体的行动策略，然后再根据以往数据倒推出相对合理的目标。
这个时候可以多问为什么，比如询问成员为什么给自己制定这样的目标？准备如何做哪些动作来完成目标？每一项策略的把握如何？觉得最难的点是哪些？还有没有其他的思路？
如果成员没有头绪，建议可以重点引导其思考如何拆解问题，例如目前遇到的问题有哪些？问题关联的几项关键数据分别由哪些因素支撑，每一项因素目前是否可以优化？大概的解决思路是什么？循序渐进的进行引导。
记住，尽量让成员亲自来拆解目标和制定目标，作为团队管理尽量不要亲自设定目标，因为你认为的只是你认为的，成员认为的才是真正可以高效落地执行的，重点还是引导校正。
尽量让成员自己思考解决方案，除了找到眼前的答案，更重要的是下次遇到同类问题时，成员能够知道应该用什么样的思考方式来拆解问题，培养其独立思考和解决问题的能力。
根据目标梳理出的任务事项要符合基本的SMART原则，要做到描述具体/可被衡量的/可达到的/关联目标的/有时间限制的~
建议优化为：梳理本周三晚上社群直播活动方案，预计周二上午完成后和团队同步
建议优化为：确定活动奖励并完成裂变工具测试，保证周三晚上活动顺利上线
建议优化为：由于现有话术转化率只有5%，上午准备根据团队的建议再次进行迭代，预计可以将转化率提高至10%，后续数据更新后，会再次和大家同步最新数据。
除了设定目标/明确分工，最重要的还需要在过程中跟进成员的交付进度，不管不顾，最后等来的只能是“未完成和延误”。
因为大家在制定规划时，设想的是“理想状态”，但实际工作执行中大概率不会完全按照预期的进行，因为还有很多乱七八糟的事项和突发情况需要去处理。
为了防止延期交付，我们需要对一些影响团队目标的核心事项保持关注，在执行过程中及时收集成员的进度反馈，主动帮助解决过程中遇到的问题，做到心中有数。
虽然鼓励大家主动求援，但是大部分小伙伴更多时候还是会倾向于选择自己莽干。
作为团队管理者，在成员没有做到“件件有着落，事事有回音”前，要比成员更加主动，要为影响核心指标的事项设置交付时间预警值，要保证每次都有应急的备用方案。
“拆旧房”不是小打小闹，要果断迅速，要和团队中的大部分成员制定新的规则，要将少部分味道不同，拖团队后腿的成员给淘汰掉。
积极上进的人不会想要一直呆在一个差劲的团队里，想要中断这种负面循环，必须要从基建开始优化，重塑团队，让团队开始优秀~
在团队进化过程中，要树标杆，给标杆更多的资源和机会，让大家知道学习的方向在哪；要帮助腰部的成员努力提升自身能力，逐渐挑战更难的困难，逐步可以在各个板块独当一面。
最后一部分需要淘汰的人，不要犹豫拉扯，无论情况如何，给不合适的人更多的机会其实是一种伤害，培养温室的花朵并不能帮助团队一起解决难题，最优解是放他们去历练，直到从里到外完成蜕变。
如果一个成员态度积极，勤奋好学，从我个人的角度，建议可以在一定周期内给他一个机会，但是要把实际现状明确告知对方，让对方清楚目前和团队的预期差距在哪里，接下来还有多少的时间可以去赶上。
在落地优化策略的过程中尽量减少明文制度，侧重引导成员进行自我约束。
因为推行制度简单，有很多模板可以参考，但让成员自我驱动难度较大，对管理者的管理能力都有很高的要求。
所以大部分人会选择前者，但后者产生的效益更高，也是成长型运营团队的基建之一。
整个优化过程要以自己为示范，让大家看到边界，哪些可以做且鼓励做，哪些不建议做，团队中的每个人都享有同样的权力和约束，自己的复盘中也可以深度思考不足和优化思考。
无论是业务数据还是问题处理进度，都需要保持公开透明，让所有人都能看到目前的进度。
作为团队管理者的复盘，更加需要对上对下公开透明，不仅要让上级看到自己统筹的事项和团队目标完成进度，还要让大家看到核心负责人目前对问题的深度思考和团队未来的规划，让成员感受到大家一起在解决问题。
最后的最后，记住，是我们，不单单是我，也不仅仅是你，是我们在一起解决问题，一起让团队开始优秀，缺一不可。
真诚的对待每一位成员，凝聚大家，剩下的一切问题都可以和团队一起去解决，任何时候都不存在解决不了的难题~
其实最后这段话本来不打算放上来的，但是觉得也挺关键的，可能一个优秀的成长型团队管理者带有理想化的目标吧，认为通过环境是可以驱动一个团队朝着积极方向发展的，认为只要努力就能改变现状。
写这些内容，我也并非在标榜自己已经成为了优秀的团队管理者，其实远远达不到，就是因为明白这种差距，所以才想搞懂自己到底还差哪些？距离理想状态还差多远的距离？
我其实非常享受和团队一起冲锋的状态，在大家冥思苦想时给到新的解决思路，以及帮助大家梳理自己下阶段的成长方向。
但是自己的能力有上限的，我开始明白自己在某些阶段能做的并不多，并不能够带着团队持续优秀，让成员得到持续的成长。
坦白来说，我也会焦虑，也会因为不能带给团队和成员更多的价值而焦虑，但我一般会在问题找到我之前主动寻找破局点。
今年下半年，我把“人才培养”和“团队管理”作为了我的主要研究课题，所以有了这个系列的文章，有了这些唠叨~
希望后续看到文章的小伙伴在成为团队优秀管理者的路上成长更快，通过自身发光发亮影响身边更多的运营人，一起加油鸭！
运营管理者进阶手册01：了解啥是成长型团队
运营管理者进阶手册02：如何完成团队基建？
运营管理者进阶手册03：挖掘分析团队问题
运营管理者进阶手册04：不要做需求垃圾桶，而是要成为团队核心处理器
从拆解能力模型到学习输入输出︱系列合集
